在生产力各要素中，人是最为重要的因素，人力资源是铁路企业的战略性资源也是实现人才强路的根本。铁道部盛光祖部长在关于实现铁路科学发展重大问题的战略思考中就把提高职工物质文化生活水平作为实现铁路科学发展的重要内容和根本保障，并重点强调了充分调动广大干部职工工作积极性的重要性。然而，长期以来，承担运输生产任务的一线基层站段员工却出现整体满意度不高、忠诚度下滑、在工作中缺乏积极主动性、标准化作业规定执行难、安全隐患扩大等现象。因此，如何通过激励机制的改进，发挥好基层站段职工队伍的凝聚力和主观能动性，实现铁路科学发展战略，已成为铁路站段管理者需要发挥管理智慧去思考和解决的一项重要课题。文章以广州铁路集团公司车站为例，来分析铁路基层站段激励机制现状及存在的问题，为激励机制改革提供理论依据。

一、车站整体概况

车站隶属于广州铁路集团公司，2011年日均发送旅客1.9万人，性质上为客运特等站。全站职工690人，机关94人，运转车间100人、客运车间365人，其他131人。目前ZZ车站的具有大学以上（含大专）学历人数232人占总员工的33.6%，中专占17.8%、高中及以下学历占48.6%，管理及技术干部中中、高级职称占干部总数的19.35%，工人中中、高级工占工人人数的75%。人才队伍素质偏低、各类技师特别是高级技师总量明显不足。

二、激励因素满意度调査

文章根据综合激励理论中激励因素的内在性激励因素与外在激励因素的分类结合现有激励机制中薪酬水平、教育培训、晋升培养、群体关系、企业文化等问题进行了问卷调查，调查对象为两大车间中级工及其以上人员、技师、车间管理人员和机关主要业务科室的员工。这些人员都具有中专及中专以上学历，平均年龄为37.1岁。调查共发放调查表80份，其中回收有效调查表71份，有效问卷比例89%。每一个激励因素分为不满意、不太满意、说不准、基本满意、满意五个维度来测评，分别赋值1、2、3、4、5来计算总体样本的平均值、方差与标准差，在此基础上做出的调查分析结果能够比较正确地反映车站员工对现行激励机制的态度。

三、现行激励机制总体分析

通过统计这些调査结果，从总体上可以看出车站员工对于现行激励机制中的晋升、培调、个人的发展状况等激励因素满意度不高，而对于目前的薪酬制度、工作中的群体关系以及领导的认同等方面比较满意。以下对现行激励机制的主要方面进行分析。

（一）薪酬体系的激励效果较为明显，满意度较高

人力资源管理实践中一个重要的基础工作就是制定一个

合适的薪酬体系。尽管心理学理论指出激励个体有多种方式，但是目前薪资在绝大多数行业、企业都属于第一、第二的地位。目前ZZ车站实行的是1993年以来铁道部推行的岗位技能工资制，这种制度是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度，所有员工工资一共分为26档。随着近几年来铁道部按照向生产一线倾斜的分配导向，通过统计调查发现车站员工岗位工资、工龄工资上调幅度，再加上安全质量奖、标准化作业奖，安全效益奖等奖金的上扬，ZZ车站在岗职工的人均年收入由2009年的36960元、M10年的44654元、到2011年的57689元，三年累计涨幅达到56.丨％，接近该市石油、电信、移动、银行、电力等其他国有企业基层员工的收入水平，因此，员工对于薪酬福利政策的满意度比往年来说逐渐增高，选择满意和基本满意的达到抽样员工的66.2%，激励效果明显。

（二）晋升、培养制度对员工的激励程度较低

人力资源像其它资源一样只有得到合理配置的情况下才能产生最大的效益。企业通过合理的人才流动带来的人挪活效应将是增强员工的工作满意感和主动性、积极性的重要方式。车站管理层级由于采用的是典型的金字塔式的官僚体制，员工想获得晋升或者流动的机会很少，这从统计的满意度结果仅为2.014可以清晰的判断出来。归纳起来主要有这么几点原因:第一，部门间横向流动的缺乏。铁路基层站段一直都沿用岗位责任制模式管理员工，员工长期被固定在一个岗位上工作、平淡乏味的工作既让员工体会不到新鲜感也感受不到新岗位带来的挑战性还致使各部门之间人才的交流很难实现。第二，晋升机制的不完善。铁路基层站段只有职务升迁一条晋升通道，使得站段级中、高层管理岗位数量与竞争者之间比例严重失衡，而走技术路线的专业技术人员受学历、资历等影响上升空间有限且待遇与中、高层管理岗位相差较大，进而影响了大多数员工的积极性。晋升制度的的不完善、晋升程序的不透明、不公平也使得晋升过程中只注重资历和关系网，助长了论资排辈和任人唯亲的不正之风，降低了有潜力、想发展的年轻员工通过努力获得个人价值的期望值。

（三）相关教育与培训难以满足职工对于个人发展的需求，激励效果不佳

培训作为人力资源开发的重要手段，可以拓宽员工的知识面，提高员工的整体素质、使员工感受到企业对自身发展的重视，从而增强他们对企业发展的信心和决心。但是，通过统计结果可以看出，39.4%的员工认为培训机会太少，不能满足自身发展需求，43.7%的员工认为培UII方法、制度不完善、不科学，总结起来主要包括:第一，培训块乏系统整体性。铁路基层站段现有的培训对员工采取的培训没有具体的计划和步骤一般都是在员工上岗前进行的技能培训或是有新技术上马前进行的突击型培训，企业不舍得把员工作为重点投资与投入对象、缺乏对职工个人发展的综合考虑，没有职工的长远发展规划，忽视了综合素质的提高。7.23动车事故其实不难从一个侧面反映出运输一线站段职工在应急事件处置方面系统培训的欠缺。第二，培训方法不合理。由于员工实行‘四班倒’制培训时间有限，有些培训停留在念念文件、走走形式、以会代培、以抄代学的状态，同时，培训的教员虽然来自现场一线，但没有经过系统的教育学、心理学、教学法的培训，缺乏教学经验，致使培训过程存在“茶壶里煮饺子，有货倒不出”的现象。加之，培训学习和职工的切身利益没有挂钩，使培训只是走过场，导致学好学坏一个样，使员工失去了学习的积极性和紧迫感。

（四）“以人为本”的企业文化氛围没有形成，员工缺乏归属感和自豪感