摘要：本文结合笔者多年铁路工程成本控制与管理实践经验，详细分析探讨了项目成本管理工程中存在的问题、项目责任成本预控机制的主要内容、现实意义、具体做法，并进行了具体总结。

  关键词：责任成本；预控机制；成本管理

    1项目成本管理过程中存在的问题

    对于施工企业，成本管理始终是一个薄弱环节。客观上讲，施工企业普遍存在点多线长，管理跨度大，使得成本管理的难度加大。从主观上讲，不重视成本核算，缺乏比较科学的、系统的、有效的成本控制方法是导致项目成本失控的一个重要原因。部分项目部在成本管理方面，事前不重视，事中不控制，事后才算帐，成本管理成了“马后炮”，往往是等成本超支了再去查原因，定措施，这种“死后验尸”的成本控制方法，与市场经济的要求是格格不入的。主要表现在：

    1．1项目部内部各责任中心之间的责任范围界定不清，责任主体不明确，责任交叉严重，给业绩考核带来难度；

    1．2责任预算编制中往往是死预算对活工作量，由于现场工作量变化频繁，造成各责任中心出现成本的大节大超，不能准确地体现责任中心的真实业绩；

    1．3项目部的效益除来源于费用消耗的控制外，最主要的还是来源于施工方案的优化和工程数量的控制，由于缺乏一套有效的激励机制，因此施工方案优化的内在动力和工程数量控制的潜能还没有挖掘出来，成本预控的效能不明显。

    1．4推行责任成本管理后，项目部各职能科室的工作量成倍增加，由于缺少现代化的管理手段，成本核算工作跟不上，成本控制在一定程度上还是流于形式。

    上述问题的存在，在一定程度上阻碍了职工收入同责任预算执行情况挂钩的有效执行，由于考核不准，兑现不及时，严重挫伤了广大职工开展责任成本管理的积极性。因此通过建立并有效运行责任成本预控机制来完善项目成本管理。

    2工程项目责任成本预控机制的主要内容

    所谓工程项目责任成本预控机制概括地讲，就是以技术预控、成本预控为前提，以成本支出早知道，职工收入早知道为保障，以实现企业增效，职工增收为最终目标，变过去的事后算帐为事前预控，实行全过程监控的项目成本控制方法，如果把责任和成本比做两个轮子，那么预控机制就是带动两个轮子连动的链条。

    责任成本预控机制的主要内容总结起来就是：建立“一个体系”，落实“五项制度”，实现“两个挂钩”。具体说明如下：

    2．1建立一个体系。

    即建立项目成本责任控制体系。按照谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，以图表形式予以标示，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。目的是使项目管理人员能理清思路，控制重点，同时能有效地避免责任交叉与推诿责任。使以千万或以亿计的大预算，分解成可操可控的小预算，做到了人人身上有指标，千斤重担大家挑，避免了过去成本管理的大锅饭。

    2．2落实“五项制度”。

    2．21施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投人的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩。根据谁优化谁受益的原则，各级对施工方案优化产生的效益分别由各级分配，理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系，体现了技术预控在成本管理中的核心作用。

    2．2.2工程数量的逐级控制制度。工程数量管理是控制效益流失的另一个重点，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。

    2．2．3责任预算的动态调整制度。为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，对经过批准的施工方案变更和工程数量增减相应调整责任预算，不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。

  2．2.4“零利润”集体承包制度。在责任预算动态调整的前提下，为充分调动职工的工作积极性，责任利润全部作为职工的效益工资进行分配。该制度的建立，彻底打破了长期以来在分配中存在的平均主义，体现了按劳计酬和按效计酬的分配原则。

    2．2．5项目经理基金调控制度。项目经理作为项目开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。

  2．3实现“两个挂钩”。

  即公司向项目部收取企业费用同责任预算编制情况挂钩，项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。把公司、项目部及项目部职工的收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任成本在项目部得以有效开展。

    3项目责任成本预控机制的现实意义

    责任成本预控机制将各项内控管理制度、责任预算控制标准、责任成本操作实务和计算机辅助管理信息系统四部分内容有机地综合在一起，在责任成本管理的四个方面实现创新。

  3．1实现成本控制观念的创新。

  由于过去在项目成本管理上没有一套行之有效的成本管理方法，项目成本控制不刚性，成本控制好坏完全凭项目部管理人员的自觉性，所以普遍存在一种“事后算帐、干好干坏～个样”的观念。这样一种约束不严，“马后炮”式的成本管理手段远远不能适应现代企业管理的要求。责任成本预控机制最重要的意义是从根本上改变职工的思想观念，将成本控制责任分解到了每个责任人身上，预控在前，先算后干，并且成本控制效果与其个人收益紧密相关，从而使观念转变为“成本管理以预控为主，干好1：坏收人大不一样”的认识。

  3．2实现成本控制方法的创新。

  过去成本控制偏重于对“价格”的控制，如对劳务承包价格、材料采购价格等实施了严格的控制，但往往忽视了施工方案对工程成本的核心作用，在工程数量的控制上也存在较大的漏洞。责任成本预控机制的实施，突出强调了技术预控对成本预控的作用，通过量化技术预控产生的经济效益，实施对相关技术人员的奖励，激发广大技术人员主动控制成本的积极性，推动项目成本管理由粗放型向集约型转变，抓住项目成本控制的龙头。    。

    3．3实现成本控制标准的创新。

    由于现行的各行业预算定额在很多方面与企业目前的施工能力不符，同时各行业预算定额之间的定额水平也存在较大的差异，造成各项目部在编制项目责任预算时对定额含量调整较大。所以在编制项目责任预算时会因采用定额不同，以及编制人的因素等问题的存在，给项目责任成本控制的松紧度和公平公正地实施考核兑现带来很大的影响。为此，使用统一的企业内部《成本定额》，在很大程度上改变过去在编制项目责任预算时存在的人为因素影响较大的不合理状况，使企业项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有更公平合理的依据。

    3．4实现成本控制手段的创新。

    因成本核算细化带来的工作量成倍地加大，给项目部成本核算业务人员造成了较重的工作负担。为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，使用与责任成本管理规定相符。与《成本定额》配套使用的，涵盖项目全部成本核算业务的计算机辅助管理信息系统，包括责任预算编制系统，工程数量管理系统，物资管理系统、计价管理系统和责任会计管理系统。有效地提高项目责任成本管理自动化、规范化的水平，不仅把业务人员从繁重的业务中解脱出来，同时又在很大程度上制止成本报表数据造假，虚报盈利套取效益工资的现象。为准确反映项目成本控制状况和实施考核兑现奠定基础。

  4具体做法

  4．1规范操作流程。

  4．1．1第一步：制定相关办法。

  4．1．1l制定《责任预算编制办法》，统一责任预算的编制方法。

  4．1．1．2制定相关的配套措施，保障机制有效运转。

  4．1．2第二步：做好开工前的准备工作

  4．1．2．1公司给项目部定编定员。

  4．1．2．2批复项目实施性施工组织方案。

  4．1．2．3清理核实现场实物工程量。

  4．1_3第j步：编制项目责任预算，确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订责任预算承包合同。

    4．1．4第四步：建立项目内部责任体系。

    4．1．4．1划分责任中心。

    4．1．4．2明确各中心的责任范围。

    4．1．4．3制定项目内部开展责任成本管理的相关配套办法。

    4．1．5第五步：分解责任预算。

    4．1．5．1依据责任范围编制责任中心责任预算。

    4．1．5．2分离出项目长调控基金。

    4．1．5．3签订责任中心承包合同。

    4．1．6第六步：进行责任成本核算。

    4．1．6．1下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记。

    4．1．6．2建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。

    4．1．6f3进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。

    4．1．6．4逐日进行成本比较，及时采取防范措施。

    4．1．6．5定期进行成本分析，查找节超原因。

    4．1．7第七步：效绩评价。

    4．1．7．1制定考核兑现办法。

    4．1．7．2日常考核（材料消耗实行逐日考核）。  ．

    4．1．7.3阶段考核。月、季、年度进行综合成本考核，进行阶段兑现。

  4．1．7．4项目竣工考核，进行末次兑现，做出评价结论。

  4．2处理好三个层次的经济关系。

  项目责任成本预控机制要想长期有效地实施，除了有一套完善的保障措施外，还必须处理好三个层面的经济关系，用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。

    4．2．1处理好公司与项目部的经济利益关系。

    公司与项目部的之间的经济利益关系可以用一个等式表达：

    项目合同总额=项目责任预算总额+企业费用上交额

    该表达式恒等，但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司必须依据业主的变更设计和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地调整项目责任预算，并及时调整项目的上交款指标，实事求是地反映项目的成本变动状况，因此建立责任预算的动态管理制度是处理公司和项目部经济利益关系的关键。

    4．2．2处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。

    项目部与各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达：

  项目责任预算总额=各责任中心责任预算之和+项目经理调控基金

    项目部在公司编制项目责任预算的基础上，依据项目部的优化方案分别编制各中心责任预算，各中心责任预算之和与公司批复的项目大预算的差即为项目经理调控基金。项目经理调控基金的形成主要体现在项目部管理层在方案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡献，这部分节余与责任中心无关，按照谁控制谁受益的原则，应作为项目实现的责任利润留在项目部，其中一部分净节余主要用于对贡献者的奖励。从而调动起项目管理层的积极性。

    4．2．3处理好责任中心与作业职工之间的关系。

    这中间要处理好四个方面的关系，一是要事先确定好工序或分步分项工程的工费单价，要让职工在干活之前就明白“干多少活，拿多少钱，干什么样的活，拿什么样的钱”；二是实行限额供料，责任中心超耗的材料要在工资中扣除；三是对责任中心实行零利润工费承包；四是要把工资分配权交给责任中心。使中心内部真正形成多劳多得、节约归己，超支受罚。使职工的利益同成本的节超紧密挂钩。

  4．3完善相关配套措施。

  为确保“一个体系、五项制度、两个挂钩”的责任成本管理预控机制有效运行，制定一系列配套措施予以保障。

    4．3．I建立公司、项目部二级成本管理体制。

    结合当前施工企业分级生产经营管理的特点，建立相应的二级责任成本管理体制，明确职责和权限。公司作为责任成本监管层，负责全公司责任成本管理办法、实施细则和其他相关措施的制定，有计划地对各项目责任成本管理工作的开展情况进行检查指导，审批下达项目部的责任成本预算，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为责任预算的执行层，负责落实公司编制的责任预算，同时核定项目各责任中心的责任预算并对各中心实施考核兑现。

    4．3．2建立责任成本督察制度。

    为确保项目责任成本管理规范运作，公司建立相应的责任成本管理督察制度。具体做法是在公司设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资予以弥补。严格的督察制度是责任成本管理新机制运行的有效保证。

    4．3．3建立责任成本效绩考评制度。    ，

    为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，公司统一制定责任成本效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时在项目建立责任成本的记录、归集、核算台帐和报表制度，使碍公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按责任成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制。把是否懂责任成本管理和责任成本管理业绩的好坏作为选拔项目长的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评中发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。

    结语

    就施工企业来讲，管理的重心在项目部，项目部管理的中心之一是成本。如果一个项目忽视了成本管理，那么这个项目就一定会出问题，就会在项目管理中吃败仗。通过建立并有效运行项目责任成本预控机制，企业收益持续增长，职工工资收入大幅度提高，实现企业增效、职工增收的双增长目标，更进一步激发职工开展责任成本管理的积极性，极大地促进项目施工管理水平的整体提升。同时消化企业历史性潜亏，大大提高资产质量，稳步提高企业的货币资金存量、生产用固定资产等优良资产占企业总资产的比重，确保国有资产的保值增值目标的实现。