对铁路客运公司改革若干问题的思考

摘  要：分析了客运站、票务中心、行包运输归属铁路客运公司的弊端，并对客运公司与客运站、票务中心、行包运输如何协调运作进行了思考，提出了相应的对策建议。关键词：铁路客运改革

    目前，铁路客运公司改革己进入总结规范、扩大试点、全面组建的阶段，各铁路局都在加快组建（深化）客运公司的步伐。组建客运公司涉及方方面面，客运站、票务中心、行包运输是否应该作为客运公司的组建要素，是客运公司改革的难点。对这一涉及客运公司能否健康发展的问题，应作认真的调查、分析和思考。

1  客运站进入客运公司会增加改革难度，不

  利于建立公平竞争的客运市场环境

  wT0有关条款将铁路运输划分为客运、货运、调车作业、运输设备维护、运输支持五个项目。我国铁路运输企业重组，基本上应按照WT0这一划分来进行。显然，客运站不在“客运”这个项目之内。因此，在组建或深化客运公司改革时，客运站不宜进入客运公司。否则，极有可能出现反复。有一种观点认为：边远铁路局的尽头客运站，主要是为本局的旅客列车服务，可以进入客运公司。其实，这类客运站外局到达、始发的旅客列车也有一定数量；将来外商独资或控股、参股组建的客运公司开行的旅客列车也有可能使用这类客运站。

    车站和客运公司的管理方式及经营范围不同决定了客运站不宜进入客运公司。车站的设备和人员具有静态和网点的特征，而客运公司主要是以原客运段和车辆段为基础组建的，其设备和人员的动态特征明显，两者在管理方式上有很大区别。车站的经营范围涵盖客运、行包、货运等，业务面广，而客运公司目前经营的则是较单一的旅客运输服务。如果将所有的客运站划入客运公司，客运公司无疑会背上沉重的包袱，增加管理和经营的难度；如果只将主要客运站划入客运公司，现有的星罗棋布的客运站所发挥的网络优势和整体营销优势将会削弱，不利于铁路客运业的长远发展。

    将类型复杂、等级迥异的客运站划归客运公司，虽然有利于站车关系的协调，发挥车站作为营销“窗口”的作用，但是会产生许多不利因素，加大铁路客运体制改革成本和客运公司组建难度。一是造成客运公司的管理跨度过大，管理力度相应减小，影响客运公司对客运业务的经营、管理和拓展。二是客运公司对运转车间的管理，无论是管理制度、管理方法、管理经验、管理手段，还是安全管理和监督、应急处理等方面都有可能会受到削弱，不利于旅客运输安全。三是大量客货混合站与客运公司管辖的客运站并存，在指挥、协调上易产生梗阻；如果将大量客货混合站的客运部分划入客运公司，资产的界定复杂而困难，增加资产经营和监督、管理的难度。四是对现行车务体系冲击过大，系统配套改革工程需同步实施，有较大的难度。

    客运站要向所有旅客列车开放，为所有客运公司服务。客运站进入客运公司会出现照顾本公司客车的偏好，在售票、旅客运输组织、客车停靠站台、客车给水、补充料等方面有可能出现不公正，不利于公平竞争。

2  票务中心进入客运公司会加剧不公正售

  票，损坏售票网络系统的整体优势

  目前，一个覆盖全路的联网售票系统己基本建成，这个网络的基础就是车站。若客运站不进入客运公司，票务中心也不宜进入客运公司，应该单独存在，这样更有利于以市场、旅客为中心开展经营、指挥、协调。否则会产生管理体制上的不顺，造成铁路局有关职能部门的管理、监督难以到位。由于不同的利益格局，在许多原则性的问题上，直属站和车务段很难与客运公司达成共识。内耗将会加剧在票额分配、经营范围、售票等方面的不公正，导致客运公司与客运公司之间、客运公司与车站之间的无序竞争，损坏售票系统网络整体优势，产生虚假客流信息。据此做出的错误决策，将会严重影响全路客运产品的整体营销和增运增收。

    防止不公正售票，除了需要改革和完善铁路现行客运清算机制之外，如何有效分配票额是个关键。票额分配应最直接地反映列车经由停车站的客流变化。从区段客流和效益优先两个角度考虑，票额分配应首先满足始发站的要求，后方停车站也应按照递远原则满足票额需要。在客流淡季，应牢牢抓住由于全国性会议、大型商务活动等原因出现的商机，及时调拨票额以满足需求。只要坚持票额分配以始发站优先的原则，根据市场行情的变化灵活调拨票额，并制定相应的管理制度、监督措施，完善客票销售管理，不允许采取不公正的售票组织方式和歧视行为，是可以有效防止不公正售票的。

    从长远看，票务中心应向中性化方向发展，车站和客运公司都可以设立售票网点。从目前的情况来看，即使票务中心不进入客运公司，直属铁路局管辖，售票不公正的问题也难以根除。因为目前的客运公司均是以铁路局为单位组建的，仍然有一个局部利益驱动问题。

    票务中心和客运站不作为客运公司的组建要素，不会影响客运公司经营自主权的落实，也不会影响客运公司建立有效的营销体系。因为客运产品的设计权、调整权为客运公司所拥有，票务中心、客运站的一切经营活动都是围绕客运产品的销售而运转的。

3  行包运输依赖于以车站为基础构成的营销及

  服务网络，应向行包运输代理企业方向发展

  行包运输是铁路客运的一个重要组成部分，其工作质量直接影响到运输安全、经济效益和社会效益。成立客运公司后，行包运输组织业务仍然由车站负责比较合适。行包运输由代理、车站服务、运输3个方面组成。它与售票不同，有个接取、送达、门到门服务的问题。车站点多面广，有利于形成行包营销、服务网络和网点，便于行包运输组织。车站在行包经营方面积累了几十年的经验，拥有一定的市场信誉和固定客户，一旦改头换面，可能会造成客户的不习惯和固定客户的丢失。目前办理行包运输的站房、装卸机具、取送运输工具等均为车站的资产，如果行包业务划归客运公司，会带来资产界定、管理、监督以及与车站工作协调等方面的困难，增加行包运输经营管理的难度。行包专列虽然在运输组织和时点安排上按客运列车办理，但运输对象是货物，在货源组织、储存、发送等环节上仍按货运方式进行，所以行包专列也不宜进入客运公司。

    行包业务应向行包运输代理企业的方向发展。铁路货运市场全面开放己为时不远，外资的介入会加剧运输代理业的竞争。抓住机遇，迎接挑战，做大做强行包运输代理企业己迫在眉睫。可在全路范围内，由铁路运输企业以场地设施、装卸机具等实物及部分货币作为投资并控股，吸收其他资本，成立若干个规模较大的行包运输代理企业，将行包运输组织与商储、代运、联运等项目进行统一经营，形成相对稳定的行包物流，增强市场竞争能力。行包运输代理企业发展壮大到一定程度，可将行包专列交由其经营。

    在全路范围内重组行包运输企业工程较大，现阶段可考虑以铁路局为单位，组建行包运输经营管理中心作为过渡，模拟企业法人运作（亦可吸收其他投资主体组建有限责任公司），改革和完善现行的行包运输经营管理体制。行包运输经营管理中心实行自主经营、独立核算、自负盈亏，主要从事铁路局管内各站行包承运、中转、到达、装卸、接取、送达、包装服务等各项经营活动。统一管理全局行包运输部门的生产、技术、安全、设备、计划、财务和劳动工资，实行一级财务管理。各直属站行包房、车务段的行包运输管理部门，作为行包运输经营管理中心的下属机构，人员以协议形式委托站段代管，生产接受运输站段的集中统一指挥。

    为促进行包运输的发展，做大做活行包运输业务，行包经营可借鉴邮政运输形式，充分利用行李隔离车，根据客户的需求，广泛开设行包代理点，并与到站签订送达协议，采取接取送达、公铁联运等形式，解决行包运输不方便这一难题。行包运输经营管理中心可以承揽大宗货物的全过程运输和保险业务，并确立市场化价格机制，加大营销力度，扩大市场份额。